Квадратное катим, круглое носим?

На мой взгляд, основная задача цифровой трансформации –  накапливать интеллектуальный актив, а не оптимизировать операционку, как многие склонны думать.

Жаль сейчас многие недооценивают свои интеллектуальные активы. Когда речь заходит об интеллектуальных активах, представляется идея на миллиард и лужайка с единорогами (Единорог (unicorn) – стартап, оцениваемый в $1 млрд и выше).

Я не верю в идею на миллиард. И даже на миллион. Из моих личных наблюдений, то, что приносит миллиард – комплекс идей и действий, выстроенных в определенном порядке, 80-90% из которых были своевременно отработаны и утилизированы.

И если должным образом по сусекам поскрести, то обязательно найдется накопленный уникальный опыт в каждой компании, позволяющий ей генерировать новые идеи и делать это быстрее конкурентов. И этот весь этот опыт и есть интеллектуальным активом. Очень хорошо, когда он систематизирован и накапливается. Плохо, когда он только в голове у собственника. Катастрофа – если он в голове у сотрудников или менеджеров.

Поэтому, когда комплексная задача – трансформация, то начинать нужно с людей. В частности, со способности менеджеров систематизировать накопленный опыт, отбрасывать лишнее, придумывать новое и создавать интеллектуальный актив. И это разные способности, которые сложно уживаются в одном человеке.

Задачи, которые мы решаем, могут принципиально отличаться подходами к их решению.

Я бы выделила 4 категории:

• Эффективно управлять тем, что есть – это одна задача.
• Разрушить старое, для создания нового – другая задача.
• Придумать идею, которая сделает качественный рывок – третья.
• Вдохнуть жизнь в идею, вывести ее из лаборатории и поставить на рельсы – четвертая.

Далее жизненный цикл задач замыкается.

На каждую задачу нужны как минимум разные компетенции и психотипы. Потому что разрушать и создавать одновременно может только пустомеля на интервью в попытках произвести впечатление.

Как правило, компании нанимают ответственных и надежных людей, способных играть в долгосрочную и управлять активом (первая задача). Только вот проблема не решается на том же уровне, на котором создавалась и в период трансформации понадобятся еще как минимум три человека, два из которых могут даже выбиваться из сложившейся культуры компании (на первый взгляд).

Решение не такое сложное, каким может показаться – честно идентифицировать сильные стороны своей менеджерской команды и применить по назначению. А затем дополнить нехватку компетенций.

Просто сравните задачу и возможности менеджера и честно ответьте – он тот, кто создает актив или тот, кто управляет активом? Он хорош на длинных или коротких дистанциях?

Может быть стоит присмотреться к людям, которые на первый взгляд “не вписываются” в сложившийся профиль должности и культуру компании?

Может быть разовую задачу проще вывести на аутсорс, а не наращивать компетенцию, которая на системном уровне станет рудиментом?